如何把超级个体的产能 转化成组织能力？ | AI跃迁者调研
当超级个体三天写出20万行代码，组织却难以同步跟进时，如何将个人的爆发式创造力转化为团队的持久战斗力？出门问问CEO李志飞分享了他从个人英雄主义迈向系统化设计的转型心得。
"AI跃迁者调研"是AI透镜推出的深度对谈系列。跃迁并非线性进化，更像一次次推翻、迭代、再重建。每期邀请一位AI跃迁者，可能是AI原生创业者，可能是正在用AI重塑组织的一号位，也可能是将自己作为AI First实验的超级个体，分享他们想清楚的结论、拆解过的过程、建出来的成果、交过的学费，以及在持续变化中坚守的判断。第五期嘉宾是出门问问创始人兼CEO李志飞。他拥有美国PhD学位，专注于机器翻译，曾就职于Google Translate，2012年回国创业。他做过语音助手、智能手表、AI配音，获得过Google和大众合计超2亿美金的投资，也经历过现金仅够支付一年工资的至暗时刻。2025年端午节，他独自一人在三天内写出了近20万行代码，打造出"AI版飞书"原型，随后发现公司完全跟不上他的节奏，于是他用近一年时间推动组织转型，自研CodeBanana作为组织操作系统，以Agent替代中间管理层。这场对谈探讨了超级个体的天花板在哪里、如何从线性流水线转向原型驱动的工作流、CodeBanana如何将任务与沟通合二为一、全栈转型与筛选机制、"系统设计师"如何将控制权归还给需求方，以及从超级个体到超级组织之间那座名为"延迟满足感"的桥梁。
【金句洞察】
- 超级个体的价值被高估，超级组织的价值被低估。
- AI的产能是无限的，但所有瓶颈都在于人。人多的壁垒，接下来会变成负债。
- 打造超级组织，你真的要有所谓的延迟满足感。
- 任务在哪里，沟通就应该在哪里。未来绝大部分人，包括CEO，某种程度上都是在配合AI干活。
- 真正强的超级个体，是你自己对这个世界有很强烈的想法，能设计一套游戏规则，再把它固化到系统里。
- 一个有价值的生态系统，一定成就个人也成就集体。不转是必死无疑的；转不一定能够过得很好，但转是必须动作。
调研嘉宾简介：李志飞，出门问问创始人兼CEO。美国PhD做机器翻译，Google Translate背景，2012年回国创业。2025年端午节用Cursor三天写出近20万行代码，随后推动公司组织转型，自研CodeBanana作为组织操作系统。
余一，腾讯研究院高级研究员，主要研究AI原生产品创新和公司变革，多年风险投资及生态孵化经历。领英中国年度行家、腾讯年度AI优秀行家和优秀分享，得到AI学习圈导师。
袁晓辉，腾讯研究院副院长，资深专家。长期研究人工智能对经济社会的深层影响，聚焦AI时代的组织创新转型、人的认知与决策变革、AI Agent产业落地等方向。曾创立科技公司并担任CEO，在多平台拥有超百万订阅者。
【调研速览】从超级个体到超级组织，这座桥怎么修核心问题：一个人变强了，怎么让公司也变强？超级个体的天花板：AI产能无限，但瓶颈全在人
超级个体的天花板：AI产能无限，但瓶颈全在人。2025年端午节，李志飞给自己下了死命令：三天内任何人找不到我，看我能不能变。第一天晚上就拿到了正反馈。一个能发消息、有群聊、能拉群的系统，以前二十个人两三个月没搞出来的东西，一天就出来了。去年6月他还有更疯狂的记录：从早上9点跑到晚上1点，Cursor平均开着超过10个小时，三天写出近20万行代码，做出"AI版飞书"原型。那时候他确实是超级个体：全栈、有产品想法、界面有一整套设计逻辑。但他很快碰到了天花板。个人真的很累；公司完全跟不上。问题出在哪里：AI想要什么就给你什么，但"你想要什么"要靠人想、靠人判断。时间有限，思考能力有限，判断能力有限，意图带宽有限。几个聪明人工作习惯一致，商业、产品、研发各有强项，再把AI的超级产能发挥出来，价值可以是单个超级个体的好多倍。超级个体的价值被高估，超级组织的价值被低估。工作流革命：从线性流水线到原型驱动AI带来的最大组织变化，是工作流从线性变成原型驱动。以前做产品：老板提需求，产品经理调研，设计师出交互，前端后端测试联调，一条线串下来。今天：开个会，把会议文档扔给AI，直接出原型。组织影响是连锁的：绝大部分人应该变成全栈；结构极度扁平，没有人只做中间管理沟通，因为只做沟通的人要么能抽象到战略和组织设计，要么能具象到第一线干活。发布会前那个周末，李志飞两天每天10小时，一个人完成60页可线上演示的HTML宽屏PPT，包括20多个产品视频位。同事熬了一个晚上，就做出了第二天6场系列发布会。
CodeBanana：沟通在哪里，执行就在哪里
CodeBanana：沟通在哪里，执行就在哪里。李志飞把企业工作分成两大类：管理沟通（开会、项目管理、CEO宣讲）和任务执行（写代码、做交付）。飞书、企业微信主要解决前者；Cursor、Claude等主要解决后者。CodeBanana要做的是沟通与执行合二为一，这套设计思路，正是《超级组织》所提出的"沟通发生在哪里，执行就发生在哪里"这一理念的产品化落地。在他的系统里，AI是主力。未来绝大部分人包括CEO，某种程度上都在配合AI干活。系统转起来之后，CEO每天的工作也被AI驱动：由人发起，AI再驱动人反馈，很难分清到底谁指挥谁。CodeBanana界面有点像飞书，因为李志飞曾是飞书重度用户。但它有三个区域：discussion（人类聊天）、Team Agent（共享Coding Agent）、private ask（先私聊再公开）。每个项目同时是群聊、Agent工作空间和共享文件系统，有自己的虚拟机和权限。Agent被当作正式员工：有A2A通讯、Skill商店、Teams.md通讯录、Dashboard量化指标。公司所有人全部运行在这个系统上，没有例外。全栈转型铁律：威逼、工具、筛选
全栈转型铁律：威逼、工具、筛选。出门问问的组织转型，李志飞概括为"威逼利诱，更多是威逼"。去年8月他给产研团队定了几条原则：不分工种，必须全栈；不允许手写一行代码；不允许自己跑命令行，改个变量名也要跟Agent说；不允许用编辑器。一个月后每人重新面试，半小时做出以前一星期的活，题目随机。主动离开加优化，大约20%–30%，基本没再补人。产研团队去年12月已全部全栈化，2026年开始推非产研成为"系统设计师"。他的策略是：先上统一上下文的协作系统，让系统筛选人，纠结先裁员还是先转型意义不大。CEO要有信仰、有手感，某种程度上还得有点"独裁"才能推极端转型。
系统设计师：把控制权还给需求方。2026年李志飞给非产研负责人提了更高标准：你必须成为系统设计师。底层Infra已经搭好，能建项目、建群、拉人、A2A通讯、自动化心跳、Skill积木块。销售负责人自己写了一套CRM，有dashboard、知识库、Skill串起来；HR能上线招聘网站；KOL负责人做了整套运营系统。以前这些活都要求爹告娘找产研。有意思的是，非产研反而用得比产研更好。门槛比Cursor低，成就感极强，因为控制权还给了需求方。两周后每人面试：你怎么运营小部门？AI怎么参与？不能指挥好AI，就别做leader。超级个体在组织里的撕裂：个人英雄主义的代价
超级个体在组织里的撕裂：个人英雄主义的代价。直播间有人问：超级个体生产力越强，会不会越撕裂组织？李志飞说，这种痛苦没有过去。他常冲动想说：我有这功夫开两次会，自己半小时就干完了。如果今天不是CEO、没有100多人的组织，很多工作一个人做肯定更爽。界面不喜欢5分钟就能改，商业模式不喜欢半小时就能变，全在大脑里，没有传递误差。但超级个体进组织就难受：文件要设权限，要分项目，要跟"笨"同事协作，要写文档、走审批、填请假。个人英雄主义越强，在组织里越不适应。他的解法是接受延迟满足感：去年6月个人很爽但很慌很累，今天1人加10人可能还到不了2个自己的产能，但身体状态和公司对业务的覆盖都更好。他不愿意回到去年6月的状态。
延迟满足感：从超级个体到超级组织的桥
延迟满足感：从超级个体到超级组织的桥。超级个体和超级组织最不一样的地方，是反馈速度。超级个体第一天就能进入状态，一个人3天搞出飞书原型，正反馈极强。打造超级组织，初期全是摩擦力。像一个人住宿舍很爽，跟4个人合租一开始各种不习惯。但过一阵子，集体生活如果磨合好了，体验会非常好。李志飞的管理短板，反而逼他找变量：传统组织规模化靠人，他管不了1000人、1万人，就想AI能不能成为公司最主要的执行力。2024年下半年他参加了40个湖畔同学企业的访问，琢磨为什么卖大米能赚钱、搞科技却亏钱，最后认定管理是稀缺能力，他没有，那就绕开它。这条路没有捷径，他自己做系统、比较独裁、老业务不大，转型用了快10个月还没到终极形态，绝大部分公司没有一年很难。完整访谈快问快答·AI跃迁十问余一：我们来做一个系列固定的快问快答环节，每期共同的10个问题。我会克制一下，有很多触发点留到后面继续聊。问：你现在每天跟AI在一起几个小时，最大的一块时间在做什么？李志飞：我自己用CodeBanana，基本上完全活在手机上，包括编程。总时间可能从早起到睡觉前都在，至少10个小时以上，80%以上都是CodeBanana。每个阶段不一样：开发布会前有个周末两天，我每天10小时就为了做60页PPT，从文案到HTML宽屏页面，20多个产品视频位全部定好，同事熬一个晚上就做出了第二天6场系列发布会。去年6月我花大量时间编程，早上9点到晚上1点，Cursor平均跑10个小时以上。现在一方面有管理工作，偶尔做product，大量跟AI讨论各种东西。最近手有问题，一直拿着手机，弯不了了，在刻意控制。余一：我们之前问到的大家都经历了从疯狂的Coding，到现在Coding对创始人又变成了一种奢侈品。问：因为AI，你彻底改变的一个习惯是什么？李志飞：AI First。跟人打电话之前，先跟AI讨论；跟团队开会，不再临时拉4个人，先跟AI做文档。产品想法直接截屏扔给AI，出可交互HTML页面，再发给产品经理。最近还有一个"奇葩"发现：我给员工的消息基本都经Agent加工后才发出去，员工给我发的也全是AI发过来的。反馈bug一不小心发到Agent群，它总结bug来龙去脉，非常好。问：你现在的AI Token消耗量是什么样子，消耗在哪里？李志飞：现在可能1000美金不到一个月。去年高峰期300美金一天。我们公司不是用200美金Max套餐，API调用比较贵。前一阵子公司要求完全不计成本，所有人都用最贵模型，完全不限制，现在发现还是要收敛一点。问：作为创始人，你因为AI必须重新思考的一个问题是什么？李志飞：组织内最核心的：人跟Agent是什么关系，什么样的人应该留在公司，具备什么技能，人机交互系统应该怎么样。组织外是so what：组织里把AI用好了，是不是真的产生商业价值？研发投入产出肯定大幅提升，但当所有人都这样用AI，充分竞争后你有没有生态位？问：AI让你对你的组织、业务和产品做过的最大的一个改变是什么？李志飞：工作流变化。以前是线性工作流：老板需求，产品经理调研，设计师交互，前端后端测试联调。今天是原型工作流：开会，把会议文档扔给AI，直接出原型。组织影响：不需要那么多人了，绝大部分人应该全栈；结构极度扁平，没有人只做中间管理沟通。要么能抽象到战略组织设计，要么能具象到第一线干活。问：你的组织跟AI或者Agent的匹配度，1-10分，你会打几分？李志飞：六七分。我认识好多CEO，我们算用得比较疯狂的，至少token层面非常恐怖。两三个月前，token成本是人力成本15%，人均差不多2000美金，当时用最贵模型、完全不在乎成本。从这个角度，员工肯定是用好了AI的。但so what，用好了是不是真的产生商业价值？袁晓辉：占到15%，人均token消耗大概多少？李志飞：差不多2000美金。方差非常大，有的非常多，有的非常少。问：去打造AI Native或者Agent Native的组织的时候，你遇到的最大的挑战是什么？李志飞：超级个体和超级组织最不一样的是延迟满足感。超级个体第一天就进入状态，一个人3天搞出飞书，正反馈极强。打造超级组织是集体行为，刚开始体会的全是摩擦力。像一个人住宿舍很爽，跟4个人合租各种不习惯。但过一阵子，集体生活磨合好了，体验非常好。问：模型层的变迁和边界拓展，对你意味着什么？李志飞：模型不是我的focus，我是在基于模型和Agent框架搭建组织容器。模型只是智能的一部分，我这个环境里有人、有Agent、有部门、有Skill、有各种实体交互。环境足够丰富，不会因为模型升级环境就没了；模型变强，驱动整个系统往前转的能力更强。问：AI时代什么被高估了、什么被低估了？你现在最坚定相信的一件事情是什么？李志飞：超级个体的价值被高估，超级组织的价值被低估。长期相信的：AGI跟智能要有个体智能，也有集体智能。真正的AGI最好是在组织环境下涌现出来的集体智能或整体智能。个体跟群体的差别，就是这两个问题的答案。
超级个体是什么：近20万行代码之后，天花板在哪袁晓辉：从您刚才讲的超级个体被高估、超级组织被低估开始聊。现在看到很多例子，一个人用AI可以产生巨大价值，为什么您觉得被高估了？高估在哪儿？余一：讨论之前要不要请志飞总定义一下你眼中的超级个体到底是什么？每个人定义好像都不一样。李志飞：我的经历是从超级个体到超级组织。去年6月之前差不多10年没编过程序，但我工程、研究、产品、商业认知比较全面，只是动手能力只能动嘴。去年6月用AI + Cursor，我一个人可以设计整个前端后端、算法、UI交互、商业模式，三天搞了近20万行代码，做了AI版飞书。假设组织里大部分执行力是AI而不是人，应该怎么样。那时候我肯定是超级个体：全栈、有产品想法、界面有一整套理念。做一阵子发现：第一，个人真的很累；第二，组织完全跟不上。去年8月开始想：我一个人产能100人，加5个人、10个人，能不能抵2个我？以前做飞书研发团队得大几百号人，至少1人加10人才能做出真正飞出的产品，所以开始研究超级组织协作。袁晓辉：问题是为什么觉得被高估了？李志飞：天花板在这：AI产能无限，你想要什么就给你什么，但"你想要什么"要靠你想、要靠你判断。瓶颈全在人。时间有限，思考能力有限，判断能力有限，意图带宽有限。几个聪明人习惯一致，商业、产品、研发各有强项，再把AI超级产能发挥出来，肯定是以前一个超级个体的好多倍。袁晓辉：出门问问的愿景是什么？如果没有特别大的愿景承载，超级组织可能发挥不了上限。李志飞：2012年创业，使命是定义下一代人机交互。当时是移动互联网刚起步，手机上键盘不是自然交互，自然语言是最主要的交互方式。当时做的事类似今天的豆包干的事。语音助手。今天做的事还是跟愿景相关：人跟AI到底怎么协作、怎么交互。
长板与短板：AI拓宽边界，还是弥补短板余一：过去成为超级个体，AI的支持更多在拓宽边界还是弥补短板？下一步是沿用之前模式，还是打磨新模式？袁晓辉：我觉得都有。补短板：原来不写代码、不做设计。最有价值的是辅助判断，作为智力资源支持你。执行可以AI做也可以人做，更重要的是判断能力，基于上下文做出能说服自己、说服身边人的判断。我常提醒自己：有这么好的军师，一定要用上。长板在AI助力下更长，才可能是竞争优势；我的长板夹AI和你的长板夹AI配合，就变成超级团队。李志飞：我补充。去年6月跟AI聊天，感觉跟以前在Google Translate跟几十个研究员聊天没区别，甚至更快更懂，精神上愉悦感非常强。但我一直想做企业的规模化。以前组织规模化完全靠人，驾驭1000人、1万人才能在互联网打一打。管理能力对工程师出身很痛苦。AI对我最重要的是：企业能不能找到新的规模化路径？1个强大AI加50人，代替以前2000人产能。我要设计多人多Agent自动化系统，效率高、能自动进化，甚至能涌现不一样的组织形态。受复杂系统影响很大，《失控》讲组织永远处于失控边缘但有自平衡机制，才能涌现新生态。我今天做的一切都在围绕这个。
三种组织转型路径：李志飞怎么看
工作流变革：从线性流水线到原型驱动余一：我观察到几种形态。第一种：把超级个体作为实验，根据边界重新打造系统。第二种：出门问问更像先搭原则和系统，希望大家都成为超级个体，再消除摩擦。第三种：把超级个体spin off出去探索新事。您怎么看？李志飞：所有形态都可行，完全取决于业务、CEO风格、目标。我们公司要全公司系统化：第一有自己做系统的能力，第二我比较独裁，决心大，老业务也没那么大。腾讯很难像我这么折腾。全栈、非产研全部系统设计师，在大组织里很难跑。我们是自杀式转型，旧世界既往不恋，组织形态完全面向未来。谁挡就杀谁。但也发现：有些CEO听得很起劲、很焦虑、很向往，但自己都不用，拉CTO、信息化负责人来对接，就很难。真正能用起来：第一要有信仰，第二CEO要有手感，某种程度上还得有点独裁。对企业，我建议分阶段：第一，员工把系统用起来，要统一上下文的协作系统，不要超级个体工具那种上下文散开的。别太纠结成本，堵嘴巴，给最贵模型。第二，用起来、用得好，系统自然筛选谁好谁不适应。先有用系统，再筛选人，纠结先裁员还是先转型没意义。
超级个体在组织里：环境、牵引力与扩散机制
系统设计师：把控制权还给需求方余一：直播间问：超级个体生产力越强，会不会越撕裂组织？孤独或痛苦的时刻过去了吗？李志飞：没有过去。我常想说：有这功夫开两次会，自己半小时就干完了。如果今天不是CEO、没有100多人组织，很多工作一个人做肯定更爽。个人英雄主义在组织里可能是灾难：文件在本地、要设权限、要分项目、要跟同事协作、写文档走审批填请假。超级个体越强越不适应。但组织不可避免，游戏规则是你设计的，需要多人才能真正scale。痛苦是必然的；解法是明白活在环境里，需要协作，说服自己别说"还不如一个人干"。延迟满足感：今天状态比去年6月好。去年很爽但慌且累，今天1人加10人可能还到不了2个自己，但身体和公司覆盖都更好。不愿意回到去年6月。余一：出门问问除了您，还有其他超级个体吗？环境怎么放他们？他们愿意留在组织里，最大牵引力是什么？李志飞：我们公司里超级个体的定义：一个人干的活是以前5倍10倍，就是超级个体。所有研发都算：全栈，不分前端后端测试工种。产品经理也能指挥Coding Agent前后端部署上线。非产研里大概三四十个百分比也是：HR、销售负责人能端到端指挥Agent上线系统，销售自己写CRM，KOL做整套dashboard知识库Skill系统。环境怎么造成：威逼利诱，更多威逼。工程师变全栈刚开始抵抗，去年六七月份要求产品经理用Cursor写代码上线，表演给他们看，他们很慌张。到今天：威逼加提供协作工具，出问题工程师兜底，所见即所得，像腾讯投屏，慢慢建立自信。还有系统、示范作用。我怎么指挥Agent，群里的人都看得到；员工互发消息都经AI加工。袁晓辉：具体什么机制让事情扩散？CEO广播、培训、内部分享？李志飞：形式都有。每周分享先进经验，各团队自己讲。CEO拉会：昨天要求所有非产研负责人成为系统设计师。底层Infra能建项目、建群、A2A、心跳、Skill，像搭积木。非产研利用这些机制，自然语言跟AI说，就能搭自动化系统。去年8月给产研定了原则：全栈不分工种；不允许手写代码；不允许自己跑命令行；不允许用编辑器。一个月后每人面试，半小时做以前一星期的活，题目随机。主动离开大概20%–30%，也有更多被优化，基本没补人。刚开始非常痛苦。从Cursor迁移到CodeBanana，不好用。但今天关掉CodeBanana换回旧工具，很多人会骂。习惯了，效率更高，协作回不去。新标准：非产研leader两周后面试，你怎么运营小部门？AI怎么参与？不能指挥好AI就别做leader，降级或做一线销售。袁晓辉：高管团队跟得上吗？李志飞：有意思的是：非产研用这套系统非常好，有时滥用，A2A到处拉Agent。反而门槛越来越低，公司不停分享，比Cursor学语法简单。他们成就感极强。过去求产研做系统，送奶茶陪加班，需求满足不了；今天不需要求研发了，控制权还给了需求方。
CodeBanana演示：沟通与执行合一
CodeBanana：组织容器，而非个人Copilot。余一：请演示一下你们打磨出来的、匹配心目中超级个体加超级组织协作的系统。李志飞（手机投屏）：CodeBanana，界面有点像飞书，因为我是飞书重度用户。它既是IM，也是任务执行系统，Coding Agent无处不在。核心概念是项目：创建"余一直播"项目，拉PR负责人等同事进来。三个区域：discussion人类聊天、Team Agent共享Coding Agent、private ask先私聊再公开。所有上下文一致。演示：让同事把采访10问文件拉进来，基于PR知识库Agent生成Markdown回答。人类聊天时AI不起来；干活时Team Agent调用A2A指挥PR Agent。生成后我觉得问题偏超级个体，语音输入要求加5个超级组织相关问题。接力修改后，让AI私信三位PR同事。它访问通讯录，知道组织架构，直接找到人发消息。右上角是共享文件系统，每个项目有自己的文件系统和虚拟机。有Skill商店：公开、组织内部、个人私有。有Teams.md配置每个人职责，方便AI调度。Dashboard量化AI First、组织扁平、全栈、原型工作流、多Agent协作等维度。袁晓辉：大群里面所有Agent都在，上下文同步，token消耗会不会巨大？李志飞：不会。除非你设了自动化或指挥它干活，它才会读上下文。Agent主动行为主要是心跳机制，比如每天自动总结日报、跟踪bug从报告到分配到close全流程。上次写日报提醒某人没写，我问原因，负责人回复那人还在实习休假没入职，Agent自动更新，下次不再提醒。袁晓辉：能在里面写代码吗？李志飞：公司所有人全部在系统上写代码，没有例外。手机端为我做的。我痛恨电脑，想边走边干事。三端：桌面端、手机端、云端版/本地版。一线程序员可能在电脑上更好，但我逼自己手机上完成60页复杂发布会PPT，两天每天10小时，证明可行。余一：看起来更多是能艾特Agent，Agent会自己沟通或自动建team吗？李志飞：A2A可以沟通。也可以自动建群：你说基于对CB的理解应该建几个项目，它给建议，你说建它就建三个，每个拉不同的人。
老业务、新业务与商业so what：产能爆棚，生态位在哪
Token成本与商业so what：产能爆棚，生态位在哪。余一：Token max很流行。生产端效率爆棚，怎么跟经济效应联系起来？李志飞：今天产能某种程度上生产力爆棚。有靠谱想法、商业可行、有生态位，以前有想法执行不了。我们转型同时维持老项目（数字人、配音、智能硬件），又新做TicNote和CodeBanana，复杂度非常高。工程师约为去年上半年一半，工作量约两倍，组织效率约4–5倍。降本做到了，但CodeBanana营收非常少，研发六七成甚至80%投在上面，商业上不一定立刻变好。产品靠谱吗？商业模式靠谱吗？竞争打得过吗？很多公司面临这个问题。但不转必死，转不一定过得很好，转是必须动作。同个生意以前100人干，懂行的人20人一年后就干掉你。组织转型lead time很长，我们8月到现在10个月还没到终极形态，绝大部分公司没有一年很难。余一：很多企业家用AI改造老产品老代码库，一堆适应问题。超级个体/超级组织应该放在创造新价值，还是老业务也要纳入？李志飞：没有绝对答案，取决于决心、执行力、阻力。不强势、阻力强、老业务好、没紧迫感，不可能今天拍胸膛把老业务全变成CodeBanana组织，也没必要。老业务挺好，就留人守老产品，10个人按新方式探索新世界。范凌第一期也是这个建议。老组织最大问题：人太多从壁垒变负债，每个月逼转型或优化成本极高。去年6月端午节三天之后，世界观就是旧世界不留恋，一定要朝这走。我们的路径不一定有代表性。袁晓辉：协作类产品挑战大，timing也重要。众多方向里为什么选这个？跟偏好和人生思考有没有关联？李志飞：某种程度上为解救自己。中国绝大部分科技创业公司不赚钱，人力成本高，组织效率极低，科学家工程师创业管理能力差。2024年上湖畔弥补管理无知，学了很多理论，但没能力补齐短板。管1万连锁店，我不是街头演讲家，不喜欢的东西做不好。传统组织规模化我没戏，就找变量。2025年开始研究AI成为公司主要执行力。逼自己成超级个体很难，去年五六月程序员也被Cursor折磨，给了死命令三天必须搞定，当天晚上正反馈。系统能发消息、拉群，不可思议。但我有包袱，带着100多人慢性迈向新世界。一边Cursor一边飞书拨进去听产品会以月为单位排期，十几个人开会，我觉得一天能做完的事他们排一个月以后，绝望透顶。Cursor协作痛苦：离线、部署复杂，同事不知道怎么帮，想做一个线上能实时看到过程、能接力的系统。1人加5人能不能抵2个我？做着做着发现多个人多Agent怎么交互、怎么设计游戏规则很有意思。产业角度非常有成就感，商业角度挫败感强。大陆组织CEO属于旧世界，焦虑但不动手。袁晓辉：AI native小团队又太小；他们习惯超级个体工具，组织膨胀到5、10、20人可能遇到你说的协作问题，那时再用你们的工具？李志飞：不排斥。超级个体工具喜欢多Agent并发、全自动化；组织里是悖论。全自动就不需要人了。组织并发一定是多人在构建上下文，输入意见，日报、bug反馈、消息发送都是上下文。
收尾：个人与集体、记忆与雇佣余一：接近尾声。CodeBanana数字员工CB留了两个问题。第一个给志飞总：超级组织的终点是帮每个人找到"我是谁"，还是帮组织找到"我们是谁"？可以同时发生吗？李志飞：可以。有价值的生态系统一定成就个人也成就集体。不排斥个人书房，项目可以不拉别人进来。我排斥的是只有你自己没有AI，或者只有两个人没有AI。今天很多人没意识到，组织上下文和环境给了AI以后能产生什么。所以我坚持AI看到所有数据、看到全过程。不排斥个人书房；甚至员工和外面众包都应获得商业利益。我跟员工说：一天8小时，6小时摸鱼我OK，不OK的是不知道你哪6小时在摸鱼。人不需要那么intense工作，未来可能一周工作一天，或每天拿手机路上干两小时。交付成果是核心。余一：CB问余一：你愿意让别人调用你AI延展的记忆和判断力吗？我的答案一直很肯定，非常愿意。今年也有人问能不能让AI余一去公司打工，maybe是未来新型雇佣关系。这个问题也抛给两位。李志飞：我肯定非常愿意，追求极致透明、极度分享的价值观。袁晓辉：我也是，过去5年日记让AI读过。每天语音5–8分钟记一天经历和思考，每个人有这样一个低头的copy非常重要。愿意让别人调用吗？需要商业模式，不能随便调用。余一：最后聊出数字员工雇佣关系的商业模式。袁晓辉：内网同学问：硬件开发受物理条件限制，怎么加速？李志飞：硬件很多东西AI帮不了，但这是过程。已有人做电路板、结构设计模型。早期模型数据偏互联网应用层，底层需要时间，但趋势和商业利益在那里，迟早会来。余一：感谢志飞总的时间，感谢现场朋友们。更多问题可以去出门问问公号留言，想体验的他们也有更多介绍和展示。下次再约。李志飞：谢谢两位。袁晓辉：谢谢，byebye。
从个人英雄到系统设计师的转型，核心在于接受延迟满足感。李志飞的经历表明，超级个体虽能短期爆发，但唯有将个人能力转化为组织系统，才能实现可持续的集体智能。这一过程中，沟通与执行合一、全栈转型与筛选机制，是通往超级组织的关键桥梁。